答知乎财资 100 题后：财务造假中的虚增操作

编者按：本文源自见知数据资深业务专家雷子豪在知乎平台的真实洞察。我们发现，许多中小企业的财资管理痛点，源于对基础流程的误解。今天，我们邀请这位“行业老兵”，分享他如何将复杂理论转化为“一步到位的解决方案”。

年末工作太忙，有两周没顾上这块了。今天上线看了下，知乎推了一个问题给我“财务高手如何嗅出假账”。

发现大家好像对财务造假这个话题比较感兴趣。刚好遇到了一个造假案例，因为之前也做过一段时间的资金监控，这类问题遇到的比较多。今天就这个案例结合自己的经历来说说财务造假这个话题。

a公司靠三家公司倒手，就把 “内部收入” 变成了 “外部业绩”，利润没多一分，考核指标却漂亮了一大截。

先把背景理清楚，避免大家看得云里雾里。a公司是某集团旗下的内部物流公司，听起来像个 “部门”，但它独立核算，还能接外部订单。集团对a公司的考核有两个硬指标：一是净利润，二是外部三方收入 —— 简单说，就是不仅要赚钱，还得从外面的公司赚钱，不能只靠集团内部的业务 “自循环”。

这就给a公司挖了个坑：内部业务稳定但不算 “外部收入”，外部订单利润薄还不稳定，怎么才能同时满足两个指标？

正常做业务的话，情况其实很清晰。比如a公司接集团一个100万元的运输订单，自己干不过来或者压根懒得亲自去干这事，就外包给外部的b公司。根据市场行情，外包成本大概79万元。

这样算下来，a公司的成本是79万，收入100万，净利润21万，但是因为外包给了b公司，自己没直接服务外部客户，所以 “外部三方收入” 这一项就是0。对集团来说，整个盘子里的利润就是21万，没多没少。

但现实情况却走了个“绕路”，我画了张流程图（比较丑大家作为内容补充随便看看）。

实际操作比看着还绕。a公司先把这笔业务以80万 “卖” 给b公司（额外多给1万的价格），但实际跟b私下约定，要适当的帮些忙，从他们这边多走些业务增加收入流水；接着，b公司将下面的一笔类似业务以50万元的价格给到a公司，找了c来配合，主要是最终保证这笔资金增加a收入的同时还能安全回流到b；a接到这笔50万元的业务后，以49万元的价格再外包给c，最后c将资金回流给b。

最后算下来，a 公司的成本变成了80万 + 49万 = 129万，收入却是100万（从a公司收的）+50万（从 b 公司收的）=150万，净利润还是 150-129=21 万。但关键变化是，a 公司从b 公司那里拿到了 “外部收入”，一下子就凑够了50万的外部三方收入指标。

你可能会问，这不是瞎折腾吗？净利润没变，集团整体利润也没增加，为什么要这么干？问题就出在考核指标上。a公司的管理层要靠 “外部三方收入” 拿绩效，哪怕利润没增长，只要这个指标达标，奖金就不会少。

更危险的是，集团给a公司的利润空间越大，这种操作的空间就越大 —— 如果原本100万的业务，集团允许a公司有30万的利润，那它说不定能把外包成本拆成90万，再通过c公司倒手，把外部收入做得更高。

本质上，这就是把集团的资源变成了自己的 “业绩装饰”，说严重点就是利益输送。

我的观点是：很多很多的假账不是算出来的，是“做” 出来的，只要顺着业务流程摸，总能找到不对劲的地方。

像a公司这个案例，至少有几个细节其实是有点猫腻的：集团给a公司考核和定价就有问题，不仅给了很大的寻租空间，还有间接的推动成分；b公司既是客户，又是供应商。这里面的利益牵扯太大了。操盘好了做销售额虚增还可以翻几番；外包公司b和c的准入很可能被开绿灯了，没有做必要的准入考察。

就这个案例来说，有三个比较落地的办法。

很多公司的内部业务定价是“拍脑袋” 定的，比如a公司给集团内部做运输，定价比外部低20%，这就给了操作空间。其实可以把定价和市场指标挂钩，比如运输业务的定价要把汽油价格和仓储价格考虑进来，这样内部定价和市场行情同步，不说100%杜绝，但能很大程度从定价上压缩造假的空间。

这个案例的启示是：防作假舞弊不是财务单个部门的事，而是整个公司的事。很多人觉得“防假账” 是财务的责任，其实业务部门更有发言权。 比如负责运输的同事，肯定知道外包给b公司正常多少钱；负责客户对接的同事，肯定知道c公司是不是真的有业务需求。

财务高手之所以能嗅出假账，不是因为他们比别人聪明，而是因为他们对业务有着好奇心，把账上的数字和实际的业务流程对起来。

最后给大家一个小建议：如果想判断公司的账有没有问题，别看三大报表，多看 “业务流程图”。比如公司的收入来自哪些客户？成本付给哪些供应商？这些客户和供应商之间有没有关系？业务流程是不是 “多此一举”？只要业务流程说不通，再漂亮的报表数字，可能都是假的。